Статья «Впереди перемен» Джона Коттера кратко и чётко

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер написал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удаётся организационная перестройка» для Harvard Business Review летом 1994, а вышла она в номере 1995. Статья стала очень популярной, поэтому через год Джон написал одноименную книгу. Уже много лет она входит в список “25 самых влиятельных книг по менеджменту” журнала Time.

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

  • бизнес-процессы (реижиниринг);
  • штатную структуру;
  • размер бизнеса;
  • продукты-услуги;
  • сегменты, регионы продажи;
  • корпоративную культуру;
  • управление качеством;
  • всю модель бизнеса.

Однако цель изменения способа ведения бизнеса почти всегда примерно одна и та же –

обеспечить более прочные позиции в новых сложных условиях рынка.

За декаду до написания статьи профессору Коттеру удалось наблюдать преобразования в сотне компаний. Среди них Ford, GM, British Airways, Eastern Airways, Bristol-Myers Squibb.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

Это ошибка потому, что процесс преобразований продолжителен. Пропуск одного из этапов создаёт иллюзию скорости. За радостью быстрых изменений следует разочарование.

8 этапов преобразований

Ошибки 1–8 соответствуют этапам 1–8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

  1. Создание атмосферы безотлагательности действий
  2. Формирование влиятельной команды реформаторов
  3. Создание видения и стратегий его достижения
  4. Пропаганда нового видения и стратегий
  5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь
  6. Планирование и достижение ближайших результатов
  7. Закрепление достижений и расширение преобразований
  8. Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

  • Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
  • Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

  • Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
  • Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
  • Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
  • Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
  • Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
  • Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

  • Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
  • Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.
Финансовые результаты в качестве обоснования необходимости изменений

От кого должен исходить импульс потребности?

  • Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
  • От главы организации.
  • Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

  • Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
  • Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

  • Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
  • Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

  • Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
  • Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
  • Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

  • Создание видения компании с целью активизации преобразований.
  • Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

  • Осмысленное представление о желаемом будущем.
  • Ясное, убедительное, привлекательное.
  • Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
  • Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
  • Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
  • Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
  • Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
  • Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
  • Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
  • Критерий хорошего видения:

можно изложить за 5 минут, и добиться в ответ реакции, которая подтверждает, что собеседник не только всё понял, но и заинтересовался.

Кто создаёт видение?

  • Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
  • Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

Ловушки/риски:

  • Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
  • Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
  • Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Итак, ясное и убедительное видение преобразований создано. Далее необходимо донести его до всех сотрудников компании.

Действия этапа:

  • Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
  • Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

  1. Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
  2. CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
  3. Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
  4. Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, нужна убедительная и активная форма донесения информации. Что делать?

  • Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
  • У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
  • Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
  • Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
  • Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Напомню, что Джон Коттер рассказывает о 8 крупных комплексных ошибках, соответствующих 8 этапам организационных изменений. Любая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов. Ошибки 1–4 рассмотрены выше, а 5–8 ниже.

  1. Создание атмосферы безотлагательности действий
  2. Формирование влиятельной команды реформаторов
  3. Создание видения и стратегий его достижения
  4. Пропаганда нового видения и стратегий
  5. Создание условий для претворения нового видения в жизнь
  6. Планирование и достижение ближайших результатов
  7. Закрепление достижений и расширение преобразований
  8. Институциализация новых подходов

Ошибка №5. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Итак, к этому этапу сформирована влиятельная команда реформаторов, созданы лаконичное вдохновляющее видение и стратегии его достижения, а сотрудники их понимают и стремятся воплотить.

Этап 5 — создание условий для претворения нового видения в жизнь. Действия этапа:

  • Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
  • Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
  • Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

  • зажечь энтузиазм в других и
  • поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

  • На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
  • Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
  • Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
  • Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
  • Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
  • Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
  • Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

  • Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
  • Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

  • Планирование мер повышения результативности.
  • Осуществление этих мер.
  • Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

  • Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

  • Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Что может стать краткосрочной (год–два) целью? Достижение объективного результата, который невозможно опровергнуть.

  • Повышение конкретных показателей качества;
  • прекращение падения или рост прибыли;
  • вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
  • увеличение доли рынка;
  • рост производительности;
  • повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

  • продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
  • у продукта есть потенциал роста;
  • работу может выполнять небольшая группа людей;
  • команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

По достижению цели необходимо наградить сотрудников, которые внесли вклад: официальное признание достижений, повышение, премия.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 — закрепление достижений и расширение преобразований:

  • .Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
  • Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
  • Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

  • После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
  • Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

  • Не спешить провозглашать полную победу.
  • Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 — институциализация новых подходов:

  • Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
  • Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Изменения укоренились, если

новый стиль поведения, подходы, установки, мышление стали нормой рабочих отношений и неотъемлемой частью коллективных ценностей.

Что для этого нужно?

  1. Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
  2. Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
  3. Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

  1. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
  2. Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
  3. Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Разумеется, распространённых ошибок гораздо больше. Однако эти 8 — наиболее серьёзные. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко. Изложенное упрощённое представление процесса изменений поможет снизить количество и тяжесть ошибок, которые и определят успех организационной перестройки.

Об этих ошибках полезно знать при любых изменениях в компании: и реинжиниринге бизнес-процесов, и при изменении оргструктуры, и при Agile и цифровых трансформациях. А ещё полезнее — не просто знать, но и понимать причинно-следственные связи — какие события к каким последствиям приводят. Чтобы не стать заложниками собственного успеха, как компания Nokia в нулевых.

--

--

--

DBlinov.com, SkillsCup.com, Agile coach, Soft skills trainer, Personal coach

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store
Dmitriy Blinov

Dmitriy Blinov

DBlinov.com, SkillsCup.com, Agile coach, Soft skills trainer, Personal coach

More from Medium

How We Built Empathy

Amir Shemony on Writing the Perfect Business Plan

A pitch for Integrated Innovation Training.

What’s the word on Wordle? — A deconstruct